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Emball'Iso s'occupe de l'inter-culturalité en interne et en externe

le 10 mai 2016 - Stéphanie Polette - Business, entreprise et interculturalité :enjeux,

Emball'Iso s'occupe de l'inter-culturalité en interne et en externe
© : DR - Le bureau Emball'Iso de Singapour s'appuie sur une équipe locale pour faciliter le commerce des produits isothermes

Implantée à Saint-Georges-de-Reneins, l'entreprise créée par Pierre Casoli évolue grâce à huit unités de production dans le monde. Le dirigeant doit à la fois adapter ses relations avec ses clients étrangers mais surtout avec ses collaborateurs.

Emball’Iso réalise 80 % de son chiffre d’affaires (non communiqué et non publié) à l’international. Ses boites isothermes s’appuient sur les compétences de 160 collaborateurs, dont une centaine répartie dans ses filiales en Chine, à Singapour, en Inde, au Japon, au Brésil, aux Etats-Unis, en Allemagne et en Grande-Bretagne. « L’interculturalité doit être intégrée dès l’argumentaire de vente, avance Pierre Casoli, fondateur de l’entreprise caladoise. En Allemagne, il doit être axé sur la technique. Aux Etats-Unis sur le marketing en affirmant que ce que l’on propose est le meilleur produit du monde. Quant à la Chine, je n’ai pas encore tout compris… Les relations humaines y sont très importantes, tout comme les repas. Les barrières tombent le midi, autour d’une table tournante où les convives partagent les mets. »

L’analyse n’a rien d’anodine. Commercer exige avant tout de s’intéresser à l’autre. L’adage est d’autant plus vrai à l’étranger où les us et coutumes varient. « Savoir que les Italiens apprécient de parler religion mais qu’il faut bannir le sujet avec un Chinois peut éviter les impairs. »
Les situations peuvent être tout aussi délicates avec les collaborateurs en interne. « L ‘interculturalité, affirme Pierre Casoli, concerne ses clients et ses collaborateurs. » En France, les managers imposent leurs méthodes. Ailleurs, il faut davantage de dialogue. Faire passer une stratégie, recruter, manager sont plus difficiles à Singapour, au Japon, en Chine et en Italie qu’en France selon le dirigeant.

Pierre Casoli a choisi de s’adapter. Chaque filiale dispose d’un manager pour appliquer les standards locaux : un Allemand en Allemagne, un Français en Grande-Bretagne, un Américain aux Etats-Unis, un Brésilien au Brésil, un Indien en Inde, un Français en Chine et un Singapourien à Singapour. Dans tous les cas de figures, Pierre Casoli rappelle à ses équipes « que la France n’est pas le centre de monde et que l’interculturalité doit gagner tous les étages de l’entreprise ».



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