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JEAN-MICHEL BÉRARD (PDG D'ESKER) :LES PIEDS SUR TERRE, LE BUSINESS DANS LES NUAGES

le - - Grand témoin

JEAN-MICHEL BÉRARD (PDG D'ESKER) :LES PIEDS SUR TERRE, LE BUSINESS DANS LES NUAGES

Un peu plus de trente ans après sa création, Esker domine le secteur de la dématérialisation des documents de gestion à travers une offre cloud compétitive. De tout temps, le groupe mondial basé à Lyon a su s'adapter aux ruptures informatiques et proposer à ses clients des solutions en phase avec leurs usages. Evoluant dans un secteur, certes du numérique, mais encore peu attractif car encore trop marqué « geek », Esker joue la carte de la marque employeur et se distingue dans son management pour attirer les talents. A la tête du groupe, son fondateur, Jean-Michel Bérard, opiniâtre et lucide, garde toujours une longueur d'avance dans son management et les innovations produits pour emmener son entreprise toujours plus haut… Au-dessus des nuages.

Comment a débuté l'aventure Esker ?

Nous nous sommes lancés grâce au PC via la connectivité. Nous avions développé une solution qui permette de raccorder les ordinateurs sur des gros systèmes existants. C'est notre métier d'origine donc démarré en 1985. J'étais étudiant à l'INSA Lyon juste avant, où j'ai rencontré mon associé et nous avons décidé très tôt de lancer notre propre entreprise. Nous voyions à l'époque émerger des entreprises éditeurs de logiciels comme Microsoft ou Oracle qui d'ailleurs sont nées avec le PC. Nous nous sommes dits que nous voulions faire pareil mais nous n'avions pas d'idée de produit. Il a fallu attendre quatre ans avant de commercialiser notre premier produit ; le temps de découvrir le marché et comprendre les besoins.

La réussite d'Esker aurait-elle été la même si vous aviez débuté aujourd'hui, en rapport à cette rupture technologique qu'a été le PC ?

Oui, la rupture avec l'apparition d'Internet début des années 2000 aurait pu permettre un fort développement dans notre secteur. Le téléphone portable, l'intelligence artificielle… De tout temps il y a eu des vagues régulières de ruptures technologiques.

Être entrepreneur, était-ce inné pour vous ?

La volonté, le fait de piloter son destin, faire nos propres erreurs… Je l'ai senti lorsque j'étais étudiant. J'avais cette idée de liberté.

Quel regard portez-vous sur ces trente dernières années ?

On ne les voit pas passer. Nous avons toujours été bien occupés avec différents chantiers. Il y a eu une phase de vaches maigres où l'on a fait du consulting, ensuite il y a eu un grand développement de nos grands produits rapidement sur l'Europe, par le biais de distributeurs. Il y a eu une phase où nous avons voulu dupliquer ce modèle aux Etats-Unis mais cela a été beaucoup plus compliqué. Notre produit était un peu en retard par rapport à une concurrence solide localement. Nous avons eu du mal à faire notre place. Cela s'est concrétisé par une vague de fusion-acquisitions pendant 4-5 ans. Nous nous sommes résolus à racheter nos quatre concurrents entre 1998 et 2001. Ce qui fait que 40 % de notre chiffre d'affaires est réalisé aux Etats-Unis.

Ce n'était pas la stratégie initiale donc que de racheter ?

Disons que c'est toujours mieux d'arriver à faire les choses par soi-même, de proposer des produits meilleurs mais lorsque que la concurrence est vraiment trop importante c'est compliqué. Après cette phase de rachat, nous avons entamé une nouvelle étape avec l'effondrement du marché sur lequel nous étions : ce fut la fin des grands systèmes et de certaines applications sur PC qui se sont progressivement déportées sur Internet. Les besoins autour de notre produit de connectivité n'étaient plus là. S'est amorcée une grande période de réinvention de l'entreprise. Parmi les entreprises rachetées, il y en avait une spécialisée dans les logiciels serveurs de fax. En allant discuter avec les clients, ils n'utilisaient que cette technologie que pour prendre des commandes et que nous avions une très forte valeur ajoutée derrière pour lire ces commandes, que ce soit des fax puis des PDF et des scans. De là, nous avons développé notre politique de dématérialisation.

Ce cycle long de près de dix ans a dû forcément vous remettre en question ?

Oui ça questionne, ça oblige à analyser les résultats très finement. Sous-jacents, il y a certains pans qui malgré tout croîent de 30 % ; c'est donc rassurant. Après il faut assurer l'équilibre et la transition.

A l'avenir, peut-on s'attendre à avoir de nouvelles ruptures technologiques aussi significatives que ces trente dernières années ?

Il y en a beaucoup. Il y a eu les gros ordinateurs, les minis puis les PC. Ensuite le passage à Internet et le mobile. En termes de ressources informatiques on peut difficilement aller plus loin, excepté les objets connectés. L'intelligence artificielle s'annonce comme une nouvelle vague qui va apporter beaucoup de changements sur le marché.

C'est donc le cloud qui porte l'ensemble votre business ?

Presque totalement, à 80 %. Nous ne vendons presque plus de licences, et en assurons a minima la maintenance sur certains produits que nous avons commercialisés.

Comment évolue le modèle économique de la licence au cloud ?

Il change radicalement car quand vous vendez de la licence, par exemple en équipant un client pour 100 000 €, vous vendez par ailleurs un peu de conseil et de services pour environ 50 000 €. Le jour où le commercial revient avec son bon de commande signé, on prend cet argent et on l'intègre dans le chiffre d'affaires. Ensuite, on n'entend plus trop parler du client sauf pour des points de maintenance, de l'ordre de 20 % du montant de la licence tous les ans.

Avec le modèle cloud, le commercial revient cette fois-ci avec un contrat signé sur trois ans à 3 000 € par mois. Ce qui correspond à peu près aux 100 000 € de départ. Avec le bon de commande, pour le mois courant on ne reconnaît rien. Ce n'est pas la même chose ! Au bout de plusieurs années, d'accumulation de contrat à 3 000, 5 000 ou 10 000 € par mois, on parvient à se créer une base de chiffre d'affaires récurrent.

Le remplacement de la licence par de l'abonnement reste donc compliqué.

Quelle est votre stratégie de croissance à l'international ?

Il y a d'abord un peu de croissance organique, via quelques extensions géographiques comme Hong Kong et l'Amérique latine. Ensuite, ça passe par une représentation physique parce qu'on a un produit compliqué à vendre qui nécessite beaucoup de conseils. Il est nécessaire d'avoir des commerciaux et des consultants sur place. Sur des zones attractive on envoi des VIE sur l'Asie Pacifique par exemple.

Comment vous situez-vous sur le marché de la dématérialisation ?

On ne dématérialise pas tout, seulement les documents de gestion : factures et bon de commande, ainsi que les relevés de banque, les confirmations de commandes… On se positionne essentiellement sur les entreprises qui font beaucoup de commandes et de factures : plutôt des sociétés de la distribution, du BTB, de l'industrie, du médical ; équipées de progiciels type SAP ou Oracle.

Quel est le rythme de votre commercialisation par rapport à l'usure de vos produits ?

On pourrait vivre sur nos clients existants, ne plus faire grossir la R&D, ce n'est pas notre philosophie. Certes nous faisons moins de marge, mais nous préférons la course en avant dans un secteur informatique toujours en évolution dans lequel, si l'on ne développe pas un produit pendant quatre ans, on peut être mis sur la touche. Ce sont des cycles courts avec une concurrence très vive.

Les barrières à l'entrée, vous les mettez via l'innovation, si vous vous reposez sur vos lauriers très rapidement vous êtes obsolète. Nous investissons environ 7 M€ par an en R&D.

La R&D, c'est quoi chez Esker ?

C'est une centaine d'ingénieurs de développement essentiellement basés à Lyon, travaillant en mode agile, c'est à dire en petites équipes. Avec des profils de haut niveau.

Quid du recrutement des bons profils ?

Il y a une grosse pénurie d'ingénieurs informaticiens due à un manque d'évolution au sein des écoles qui les forment. Quand je suis sorti de l'Insa, les promotions venaient juste de s'élargir à 130 et aujourd'hui, 32 ans après, elle est encore à 130 tandis que la population et la demande dans ces métiers augmentent.

Quand on en parle avec les écoles, celles-ci attestent de leur difficulté à remplir leurs classes, car l'informatique reste encore peu attractif. On a encore ces images de grands groupes comme IBM pas très fun, et on se prive aussi de la moitié de la population parce que les filles n'y vont pas.

Pourtant des écosystèmes numériques comme la French Tech portent ces filières ?

Il y a des améliorations certes par ce biais. Même si l'effet start-up a cassé certains codes, les cycles de formations restent relativement longs et relativisent l'impact des diplômés sur le marché. Il y a quand même de belles initiatives comme l'école 101 à Confluence, avec des profils pas forcément type bac S puis Mat Spé.

Un mot sur Digital League ?

J'en suis le président depuis trois ans. Le but du cluster (NDLR : Ex-Cluster Edit) : faire grossir les entreprises sur le territoire d'Auvergne-Rhône-Alpes qui est une belle région numérique avec près de 50 000 emplois. Il y a beaucoup d'entreprises très petites, avec en moyenne 4 employés. Sur Paris, la moyenne est à 6 et en Allemagne elle est de 8. Donc, au-delà de l'idée de créer des start-up qui est une bonne idée, il y a un créneau qui est celui de faire grossir celles qui existent. Nous travaillons beaucoup sur l'exemplarité en réseau, l'échange de bonnes pratiques. Toutes de deviendront pas des Google ou des Criteo mais peuvent devenir de belles boîtes.

L'image de ces entreprises en hyper-croissance peuvent-elle brouiller la véritable nature de votre activité diluée dans ce vaste secteur qu'est le numérique ?

Les GAFA sont regardées comme le soleil, mais ce que l'on voit plutôt c'est : « je créé une start up, j'arrive à faire un prototype, j'arrive à convaincre quelques clients et je ne vais pas au-delà et je cherche à vendre ». Donc je reste à 5/10 personnes et je fais une belle opération financière ». Ce n'est pas dans mon esprit d'entrepreneur. Je suis plutôt partisan d'un grossissement des entreprises, du maintien de l'emploi sur les territoires. Essayons d'être la plus belle boîte possible tout en gardant notre liberté.

Êtes-vous resté une entreprise dite « patrimoniale » ou « familiale » malgré la cotation ?

Avec une majorité du capital en bourse, Esker reste plutôt « publique ». J'avais 50 % des parts et je n'en n'est plus que 8 %. Mais ça n'enlève pas, à mon sens, ma liberté de diriger librement. Nous avons 4 000 actionnaires, les plus importants n'ayant que 5 % de parts. Finalement on reste maître chez soi. Bien sûr il y a des contraintes liées à la cotation sur la diffusion des chiffres, mais c'est plutôt vertueux pour l'entreprise car ça la discipline.

Le passage en bourse était ainsi obligé ?

C'était il y a vingt ans tandis que nous étions dans une phase de conquête de l'Amérique dans l'objectif de racheter des entreprises aux Etats-Unis que l'on a payées en partie en titres.

L'expertise américaine côté Silicon Valley est-elle toujours aussi puissante ?

C'est très puissant mais nous ne sommes pas installés en Californie mais dans le Wisconsin. Pour des raisons financières et d'opérabilité, car recruter là-bas face à des géants ce n'est même pas la peine. A Madison, l'écosystème est pertinent. Nous avons concentré notre présence localement suite au rachat des 4 entreprises américaines. Nous sommes près de Chicago et des Grands Lacs qui reste une zone intéressante, car très industrielle.

L'ancrage territorial pour un groupe oeuvrant dans la dématérialisation reste important ?

La base à Lyon est une bonne base. AuvergneRhône-Alpes, plus globalement propose une belle qualité de vie et un bon vivier en matière de ressources humaines.

Vous êtes pionnier du mode projet en matière de management. Qui de la gestion d'une ETI de 500 personnes ?

On délègue naturellement par sur nos diverses implantations à l'international et puis nous avons mis en place une méthode agile tant dans nos filiales, dans nos services marketing que la R&D et les ventes qui donne beaucoup d'autonomie en donnant du sens au management, en expliquant aux équipes : où on va, pourquoi on le fait et qu'est ce qu'on attend. On les embarque dans un projet, en donnant un rôle à chacun.

Pendant longtemps, l'informatique utilisait les méthodes du génie civil, donc il y avait l'architecte qui faisait un grand plan, puis des analystes qui faisaient des sous-plans et ainsi de suite. Puis des programmeurs qui assemblaient leurs programmes et ça aboutissait à des projets qui duraient 4 à 5 ans. Avec un time to market trop long, les produits étaient déjà obsolètes.

L'agilité, ça consiste à donner un cap, sans architecture. On forme le plus de produits possibles en quinze jours et on les teste avec les clients. En fonction des retours, on approfondit selon les besoins. Nous avons des cycles de quinze jours. Ca permet d'intégrer au fil de l'eau des innovations. Pour le management, c'est la certitude d'avoir un produit au goût du jour et pour les équipes, ça créeé une une bonne ambiance de travail en mode projet. Et cela fonctionne depuis 2011.

Vos prochaines conquêtes à l'international ?

On en cherche sur l'Angleterre après l'Allemagne. Et malgré le contexte de Brexit, le Royaume-Uni reste une plateforme qui permet toucher d'autres zones comme l'Europe du Nord et même l'Inde. C'est véritable un hub.

SES DATES CLÉS

2018

Déménagement du siège boulevard Stalingrad, Lyon

2016

Regroupement des filiales américaines à Madison, Wisconsin

2000 & 2003

Nommé « Entrepreneur de l'année » par EY

1985

Création de Esker




Eric SEVEYRAT
Journaliste

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