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Patrick Bertrand : « "Growth". Il faut croitre »

le - - Grand témoin

Patrick Bertrand : « "Growth". Il faut croitre »
Céline VAUTEY

Directeur général de Cegid depuis 2002, Patrick Bertrand a longtemps évolué dans l'ombre de son charismatique et volubile président Jean-Michel Aulas. Une époque bel et bien révolue. Alors que Cegid vient d'être racheté par un consortium anglo-américain, c'est lui qui se retrouve aujourd'hui sur le devant de la scène. Président de l'association Lyon French Tech depuis un an, c'est également lui qui a la charge d'organiser l'écosystème start-up de la métropole lyonnaise.

Cegid vient d’accepter une offre de rachat de la part d’un consortium d’investisseurs étrangers. Qu’est-ce que cela change pour le groupe ?

 Deux fonds américains et anglais viennent de prendre une participation dans le groupe, avec l’ambition d’en devenir à terme actionnaires à 100 %. Ils apporteront notamment les financements nécessaires à la réalisation de plusieurs acquisitions. Le marché des acteurs dans ce secteur étant extrêmement fragmenté, il y a la place aujourd’hui pour construire un leader européen. Jusqu’alors, notre actionnariat n’était pas dans la meilleure configuration pour y arriver. Il est également important de noter que le fonds Silver Lake, qui apporte la plus grosse partie du financement, est le premier fonds mondial dans le secteur des IT (technologies de l’information, NDLR).

 Comment va se dérouler le processus d’acquisition ?

 Les fonds Silver Lake et AltaOne ont signé un accord ferme pour acheter les 27 % détenus par Groupama et les 10 % de Jean-Michel Aulas. Comme ils détiendront plus de 30 % du capital, ils seront contraints par la loi de lancer une OPA sur le reste des actions pour permettre à l’ensemble des actionnaires de bénéficier des mêmes conditions d’acquisitions. Sous réserve de la validation par les autorités de la concurrence, ils devraient ainsi détenir l’intégralité du capital de Cegid d’ici la fin de l’année. De son côté, Jean-Michel Aulas réinvestira une partie des sommes débloquées dans la structure de financement créée pour l’occasion.

 Que cela change-t-il pour la gouvernance ? Jean-Michel Aulas et vous-même resterez en poste ?

 Notre présence à la tête de Cegid était l’une des conditions demandées par les fonds pour investir. Maintenant, jusqu’à quand resterons-nous ? On ne restera peut-être pas dix ans, mais clairement, notre objectif est de continuer à accompagner le groupe dans la durée. D’ailleurs, le réinvestissement de Jean-Michel Aulas montre sa volonté de mettre en place un dispositif pour assurer la pérennité de Cegid.

Quels seront les nouveaux objectifs de Cegid suite à cette acquisition ?

 « Growth ». Il faut croître. Nous devons améliorer notre croissance organique et surtout être extrêmement offensifs sur le sujet des acquisitions. Nous avions déjà entamé certaines opérations, mais maintenant nous allons accélérer. C’est l’objectif principal. À horizon 10 ans, nous voulons atteindre le milliard d’euros de chiffre d’affaires (contre 281,8 M€ en 2015, NDLR). Nous souhaitons également augmenter notre rentabilité. Ce n’est pas seulement une conséquence de l’arrivée des fonds, c’est un discours que je tiens moi-même depuis plusieurs années.

 Vous venez d’annoncer le recrutement de 300 personnes. Combien êtes-vous aujourd’hui ?

 Nous sommes 2 250 collaborateurs, dont 200 à l’international. Le programme de recrutement que nous avons lancé vise à répondre à deux objectifs : accompagner la croissance et accélérer la transformation de Cegid. Nous sommes passés d’un modèle traditionnel de vente de licences à un modèle cloud par abonnement qui nous assure des revenus récurrents. Mais il reste encore beaucoup de choses à faire en termes de produits, d’innovation, de service client et de conquête commerciale…

 « La formation est l’un des chantiers essentiels de la French Tech »

Éprouvez-vous les mêmes problèmes de recrutement que les autres acteurs de votre secteur ?

 Bien sûr. Pour pallier cela, nous travaillons beaucoup avec des étudiants en alternance, ou avec des structures comme la Web@cademy qui s'adresse à des jeunes déscolarisés. Même si c’est compliqué, on arrive donc à se débrouiller grâce à des initiatives venant du monde de l’éducation et de la formation. Mais il y a une pénurie indéniable. Codeurs, data scientists, spécialistes de l’ergonomie numérique ou juristes spécialisés restent très difficile à trouver. C’est d’ailleurs l’un des chantiers essentiels de la French Tech.

 A ce propos, où en est Lyon French Tech ?

 Nous avons passé la phase initiale de construction de l’écosystème. Au niveau quantitatif, nous sommes largement en avance sur nos objectifs : 150 start-up ont ainsi été accélérées et plus de 350 ont été incubées par les 17 incubateurs présents à Lyon. On a également fait bénéficier du Pass French Tech à 15 pépites en hyper-croissance. Mais il faut que l’on accélère encore. Cette deuxième phase doit passer par des réalisations comme le lieu Totem de la Halle Girard ou le Campus Numérique porté par Laurent Wauquiez à la Région. On a aussi un énorme travail à accomplir pour faire le lien entre les entreprises hors digital et le monde des start-up. Nous sommes clairement dans une logique de foisonnement des initiatives sur laquelle nous devons nous appuyer pour faire émerger des start-up et des programmes de formation par exemple.

 Ce foisonnement dans le digital ne risque-t-il pas de nuire à la lisibilité des initiatives ?

 Nous n’avons jamais cru au centralisme à la française. Cela ne marche pas. Ma conviction profonde, c’est que ce foisonnement est plutôt une bonne chose. C’est très bien si des acteurs comme le Clust’R Numérique émergent et prennent une place importante à nos côtés. Lyon French Tech n’a pas vocation à porter l’ensemble des actions par elle-même. Nous sommes à leur disposition s’ils ont besoin de nous, et nous pouvons éventuellement faire le lien avec la mission French Tech si c’est nécessaire. En revanche, c’est vrai que nous devons être attentifs à ne pas transformer le foisonnement en dispersion. Par ailleurs, la French Tech, ce n’est pas que le numérique : il y a aussi les fintechs, les cleantechs, les biotechs, les medtechs…

 Comment peut-on positionner Lyon sur l’échiquier numérique français et européen ?

 Déjà, arrêtons de nous comparer à la Silicon Valley. Les termes SiliSaône ou SiliGone n’ont aucun sens. On peut toutefois dire que la métropole lyonnaise dispose d’un véritable écosystème numérique avec des écoles, des structures d’accompagnement et des entreprises. C’est ce qui a prévalu à la labellisation French Tech du territoire. Mais il faut que nous allions plus loin, car il y a encore des trous dans la raquette. Nous devons notamment nous améliorer dans l’accélération et le financement des start-up, mais aussi dans la formation. Quant à notre positionnement par rapport à Paris ou aux autres métropoles French Tech, il n’a pas lieu d’être. Notre rôle est de promouvoir un territoire, en l’occurrence Lyon. Cela étant dit, je n’ai pas apprécié que l’on commence à tester le French Tech Ticket, qui permet de faciliter l’implantation de start-ups étrangères sur notre territoire, uniquement à Paris. Il aurait également fallu mener ce test en région.

 Concernant la formation, la métropole dispose sur son territoire d’écoles déjà bien cotées comme l’EMLyon ou l’INSA par exemple. Que préconisez-vous exactement sur cette thématique ?

 Nous devons faire savoir que nous sommes capables de produire les compétences nécessaires au développement des entreprises du numérique. Il faut démultiplier nos efforts dans ce domaine pour être capable de former 300 ou 400 codeurs par an. Les acteurs publics et privés doivent absolument travailler ensemble sur ce sujet. L’attractivité de notre territoire passera par là. À son niveau, c’est ce qu’a fait la ville de Troyes en créant un mastère spécialisé reconnu dans le domaine des datas.

 « Pour moi, être business angel fait partie intégrante du rôle de chef d’entreprise »

 Vous êtes également business angel. Comment concevez-vous votre rôle ?

C’est une activité qui me permet d’exercer correctement ma fonction de CEO de Cegid. Sortir, rencontrer des gens, comprendre les grandes tendances… Pour moi, cela fait partie intégrante du rôle de chef d’entreprise. Après, c’est aussi une activité dont je tire un réel plaisir. Il n’y a rien de plus emballant qu’une session de pitch.

 À travers quels canaux investissez-vous ?

 J’investis soit à titre personnel, soit via un groupe que nous avons baptisé Seed4Soft et qui réunit une quinzaine de dirigeants travaillant dans le digital. Nous nous intéressons à tout ce qui tourne autour du digital dans le BtoB. Il n’y a pas de fonds en tant que tel, mais nous travaillons ensemble sur les dossiers. Nous sommes capables d’investir des tickets de 500 à 600 000 € dans des levées de fonds approchant le million d’euros. Nous avons notamment investi dans des start-up comme Content Square, Cosy Cloud, Coding Game ou Clarity Add.

 Quels critères prenez-vous en compte avant d’investir ?

 C’est avant tout l’équipe qui compte. Ensuite, il faut qu’il y ait un véritable projet d’entreprise et pas seulement l’envie de créer « sa » start-up.

 Ses dates clés

 2002

Nommé directeur général de Cegid Group

1988

Intègre le groupe Cegid créé cinq ans plus tôt par Jean-Michel Aulas

1983

Devient secrétaire général adjoint d’Eurafrep, filiale de recherche pétrolière du groupe Lazard

1977

Rejoint le Crédit Chimique, établissement financier filiale des groupes Pechiney et Total

1954 

Naissance à Lyon

Cegid Group

Éditeur de solutions et de logiciels de gestions, Cegid a enregistré un chiffre d'affaires de 281,8 M€ en 2015. Basé à Lyon et présent dans le monde entier à travers 15 filiales ou bureaux, le groupe équipe plus de 120 000 clients et 400 000 utilisateurs. Il totalise 2 200 collaborateurs, dont 200 à l’international.





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