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Harry Touret : « Le premier atout de l'entreprise c'est le capital humain »

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Harry Touret : « Le premier atout de l'entreprise c'est le capital humain »
Philippe Schuller

En poste depuis 2002 chez Seb, Harry Touret occupe le poste de directeur général adjoint et des ressources humaines. Au cœur de la stratégie d'entreprise, la fonction RH du groupe spécialisé dans le petit électroménager reste singulière avec 33 000 personnes à gérer et réparties aux quatre coins du monde. Depuis le siège social basé à Ecully, l'ancien DRH monde de Rhône Poulenc puis de Aventis Cropscience (NDLR : devenu Bayer Cropscience en 2002), membre du comité exécutif de Seb, pilote cette politique de ressources humaines en adéquation avec les nouveaux usages liés aux carrières professionnelles.

En quoi la fonction RH a-t-elle évoluée au fil des ans ?

La nature de notre travail a changé. Il y a aujourd'hui une conscience bien établie et de plus en plus partagée que le premier atout d'une entreprise c'est le capital humain. Les entreprises qui réussissent sont celles qui déploient une vraie politique de marque employeur. C'est à dire attirer les talents, non seulement par des salaires décents - la capacité des salariés à s'épanouir au travail ne passant pas que l'aspect pécuniaire - mais également un environnement de travail attractif. Le recrutement est une chose, faire venir les gens en est une autre.

Quelles sont les contraintes liées au recrutement en 2017 ?

Il y a donc une vraie exigence des actifs par rapport à une certaine qualité de vie au travail. J'entends parler d'une génération qui ne sent pas impliquée dans ses métiers, je trouve au contraire que les jeunes sont pleinement engagés. Ils ont un libre-arbitre et des choix de carrières plus tranchés qu'auparavant. Aujourd'hui un manager trentenaire se questionne plus sur son évolution, il veut être non seulement acteur de sa vie mais également de sa carrière professionnelle.

Comment s'organise le service RH chez Seb ?

Depuis notre siège social à Ecully, nous disposons d'un outil informatique de gestion des CV ; nous en avons reçu 26 000 en 2016. 5 à 6 collaborateurs sont attachés à leur traitement. Ce qui nous permet de travailler sur une première sélection. Ensuite le recrutement s'établit bien sûr sur les compétences du postulant à occuper le poste demandé mais également sur sa capacité à s'adapter à différents environnements de travail. Etant un groupe international, nous sommes intéressés par les profils étrangers à la fois pour nos sites français que pour ceux situés hors des frontières. Chaque site basé à l'étranger possède par ailleurs son propre circuit de recrutement qu'il gère de manière indépendante.
En ce qui concerne les profils dits « key position », c'est à dire les postes de cadres supérieurs, la gestion est faite au niveau du corporate, c'est à dire entre le comité exécutif, la direction commerciale, la direction générale de la zone pays concernées et la direction du management et des opérations. Chez Seb, nous exerçons une transversalité dans les décisions.

Le recrutement du directeur de votre filiale chinoise reste à cas d'école, pouvez-vous nous en dire plus ?

Nous partons du principe d'être local dans chaque pays où nous sommes présent. Pour la Chine, Seb devait donc rester chinois dans sa gouvernance bien que nous soyons majoritaires. Dans le cadre des négociations liées au rachat de la société familiale Supor en 2007, nous avons donc convenu de nommer le fils du fondateur au poste de PDG, qui aujourd'hui est resté au conseil d'administration. Par ailleurs, son successeur en poste depuis 2012 vient d'être nommé directeur de la zone Asie. Nous avons fait le choix de cette personne car elle possède une double culture : chinoise et occidentale.

La réforme du code du travail est-elle de nature à bouleverser votre fonctionnement ?
Je ne crois pas. Nous restons cependant très attentifs au coût de production qui détermine forcément notre fonctionnement. En France, la compétence des collaborateurs et les process liés à la fabrication des produits impliquent que nous ne produisions que le haut de gamme de nos références.

Quid du dialogue social chez Seb ?

Il a toujours été présent dans notre groupe. Nous avons construit un dialogue social qui fonctionne car il est alimenté des deux côtés. Les différents syndicats présents chez Seb sont des partenaires. Entre 2006 et 2008, nous avons fermé trois usines (Sarthe, Jura et Vosges). Nous nous étions donnés trois ans pour reclasser le personnel avec finalement un taux de 93%. Nous avions des besoins sur d'autres sites et avons mis en place des mesures de mobilité (aide pour trouver un logement, participation aux frais de déménagement…). En parallèle nous avons proposé gracieusement notre usine vosgienne à une Pme de la Loire, qui cherchait un site de production. En contrepartie, nous avons conclu qu'elle perçoive des primes de notre part si celle-ci embauchait du personnel de Seb concerné par la fermeture de notre site. Il n'existe pas de remède miraculeux pour ce type de situation mais il y a toujours une diversité de solutions.




Julien THIBERT
Journaliste

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